跨境電商的火一直燒得很旺，行業的競（jìng）爭也異常激（jī）烈，大魚吃小魚，打得你死我活的局麵（miàn）不少見。電商（shāng）巨頭陸續加入戰局（jú）上（shàng）線海外購項目，小型跨境電商的日子就不好過了。這次，倒下的就是蜜淘。蜜淘（táo）可以說（shuō）是跨境電商的先行者，除洋碼頭（tóu）外，目前國內絕大多數知名跨境電（diàn）商介入跨境業（yè）務都在蜜淘之後。然而（ér），一連串的調整以及最後的戰線（xiàn）收縮並未（wèi）帶來蜜淘的新生，而是更直接從市（shì）場上消失。蜜淘如（rú）今的局麵，可能不是跨境電商市場（chǎng）的第一家，也絕不是（shì）最後一家。跨境電商（shāng）平台未來的路怎麽走才比較穩妥？

跨境電商的（de）火一直燒的很旺，行業的競爭也異常的激烈，大魚（yú）吃小魚，打得你死我活的局麵不少見。電商巨（jù）頭陸（lù）續（xù）加（jiā）入戰（zhàn）局上線海外購項目，小型跨境電商的日子就不好過（guò）了。這次，倒下（xià）的（de）就是蜜淘。此前（qián），有消息稱蜜淘被京東收購，但很快就（jiù）被京東否認，更多的消（xiāo）息顯示，蜜淘（táo）是倒閉了，目前與商家結（jié）算都（dōu）成問題。

蜜淘可以說是跨境（jìng）電（diàn）商的（de）先（xiān）行者，除洋碼頭外，目前國內絕大（dà）多數知名跨境（jìng）電商介入跨境業務都在蜜淘之後。包括唯品會全球特賣、聚美優品聚美海外購、蜜芽以及（jí）後（hòu）來互聯網巨頭：天貓、京東、亞馬遜中國、蘇寧、網易、順豐等上馬的跨境電商業務（wù）。2014年的蜜淘風光無限，它一年內相繼拿到三輪融資，這更是讓所有創業團隊都無比（bǐ）豔羨的成績。

但（dàn）實（shí）際上早在去年年底，蜜淘網（wǎng）就已經開（kāi）始裁員，其運營部門某不願具名（míng）的前員工（gōng）表示，自己是去年年底被裁的第（dì）二批員工。他證實說此前位於望京SOHO的蜜淘辦公室現在已人去樓空。與此同時，蜜淘官網（wǎng）顯示，其免稅自營店所售商品是蜜淘自由（yóu）保稅倉直發，最快隔日達，不過記（jì）者點開相關商（shāng）品鏈接發現，大部分商品要麽顯示售罄，要麽已經（jīng）下架（jià）。而蜜淘微信（xìn）公眾號和官（guān）方（fāng）微博也早在（zài）2016年1月份均不（bú）再更新。短短兩年時間，蜜淘黯然（rán）倒下，不禁令人唏噓。

從風（fēng）光無限（xiàn）到人去樓空

蜜淘CEO謝文斌出身阿裏巴巴，曾負責天貓的無（wú）線產品工作（zuò），在（zài）還未離職時就獲得（dé）了雲遊（yóu）控股董（dǒng）事會主席汪（wāng）東風的投資。在離職後，拿著汪東風的100萬（wàn）元，謝（xiè）文斌招募到了愛奇藝、百度、360和阿裏巴巴的員工，成立了蜜淘（táo）的核心（xīn）團隊。

在蜜淘網未上線之前，經汪東風的介紹，謝文斌獲得（dé）老鄉蔡文勝的100萬元投資。2013年10月，蜜淘網（前身是CN海淘）成立，2014年3月蜜淘正（zhèng）式上線。

蜜淘初期采用的是海外代購（gòu）和導購的模式，入駐（zhù）海淘商家並接入國外購（gòu）物網站，將（jiāng）與購物相關的服（fú）務（包括第三方支付）集成到後台，用戶可自行完成購物（wù）過程。

之後，蜜淘轉型B2C自營海（hǎi）淘電商（之前的模式退單率達到60%），每天上線一款爆款，期（qī）望能夠打造一個跨境電商版的“唯品會”，此時（shí），蜜淘的競爭者蜜芽、洋碼頭（tóu）也相繼出現。

轉型之後，謝文斌的蜜淘（táo）在2014年（nián）7月獲得經緯創投的500萬美元A輪融資，同年11月獲得了祥峰投資、經緯創投等3000萬美元B輪融資，這（zhè）是當時（shí）進口電商領域最大的一筆投資。

有了錢的謝（xiè）文斌，開始在線下（xià）瘋狂的刷廣告。每次（cì）大促之前，謝文斌都會拿（ná）出幾千萬用於廣告宣傳。經過頻繁的大促和廣告宣傳，蜜淘客（kè）戶端激（jī）活用戶接近100萬，累（lèi）計遞送包裹近20萬個，月交易流水突破1000萬（wàn）元（yuán），員工數量發展到（dào）60人。

隨後（hòu），蜜淘更是舉辦“5·20激情（qíng）囤（dùn）貨節”和“6·18電商大促”宣稱（chēng）是保稅區最低價，公開叫板京東、天貓（māo）、聚（jù）美等電商平台。

自此之後，跨境電（diàn）商進入價格戰，蜜芽、網（wǎng）易的考拉海購、京東、聚美（měi）等等都（dōu）開始降價。這些玩家中，有些是有資金、渠道、流量作支撐的巨頭，有的是新近獲得（dé）融資創業公（gōng）司（蜜芽（yá）獲得1億美元B輪融資）。

大多數情況下，價格戰會（huì）受（shòu）到資本的製（zhì）約，但此時蜜淘的C輪融資卻遲遲未見動靜。謝（xiè）文斌經常說（shuō）的一句話就是，“就算我再（zài）融1億美元，我也不可能成為巨頭打價格戰（zhàn）的對手，巨頭可以通過渠道與補貼的方式（shì）把價格壓到很低，但是創業公司沒有辦法（fǎ）這樣（yàng）長時間消耗下去。”

對於蜜淘所需要麵對的那些巨頭，謝文斌在接受采訪時表示“蜜淘在（zài）庫（kù）存上能壓個（gè）一千萬（wàn）、兩千（qiān）萬（wàn）的貨就已經算很不錯了（le），但某些（xiē）大公（gōng）司在保稅（shuì）倉庫中的貨就有（yǒu）十個億。”

蜜淘在巨頭（tóu）和強勁的對手的價格戰中消耗不起（qǐ），優勢也開始被削弱。麵對外界巨大（dà）的壓（yā）力，蜜淘（táo）依然沒能堅持住。

悄無聲息的，蜜淘網官（guān）方微博在今年1月29日默默停止了更新。在這背後（hòu），蜜淘進入（rù）了（le）關停的階（jiē）段。到（dào）2月份（fèn），蜜淘便開始向隔壁（bì）公司推銷轉讓自己公司的辦公用品。不隻是辦公用品，有傳聞說，蜜淘在鄭州保稅（shuì）區的倉庫很大一部分已經轉手給了另一家跨境電（diàn）商Need。謝文斌更是久未露麵。

轉型失敗的背後

目（mù）前跨境電商平台的爭奪，歸根結底是供應鏈之爭（zhēng）。這也是天貓、京東、網易考拉海購等上線後（hòu）迅速與國外大品牌企（qǐ）業（yè）合作，拿到對方的官方授權，並投入巨資建保稅倉庫的原因（yīn）。管控好供應鏈（liàn）問題（tí），既能（néng）有效地解決倉儲管理、物流配送等核心問題，還能從（cóng）源頭把控（kòng）產品的（de）質量。蜜淘顯然不具備（bèi）這樣的實力，隻能和國外的（de）二三（sān）線品牌合作甚至直接（jiē）從國外經銷商甚至零售（shòu）商購貨，雖然建有倉儲備有庫存，但SKU太少，這導致物流周期長，客戶體驗差。

其次，蜜淘的前身CN海淘創立之初，把目標瞄準了海淘導購或者代購，類似於淘寶，吸引商家和買手入駐，消費者自主完成購（gòu）物環節。但很快，這種模式（shì）受到挑戰，在參考唯品會、聚美優品的模式後，CN海淘由C2C模式轉型為B2C自營模式，通過特賣的方式，每天上線爆品，實際進入備貨模（mó）式，並隨之正式更名蜜淘。

但爆（bào）款畢竟不是一種模式，蜜淘的爆品特賣思維並未獲得想象中的成功，當時蜜淘的月（yuè）交易額隻有幾十（shí）萬，增長速度也隻有30%－50%。再後（hòu）來（lái），蜜淘CEO謝（xiè）文斌權衡主動放（fàng）棄了全品類的（de）全球購運（yùn）營思路和價格戰（zhàn）的營銷手法，開始了“小而美（měi）”路線。收縮戰線，把市場鎖定在（zài）韓國。謝（xiè）文（wén）斌對自己（jǐ）始終抱有信心，他計劃蜜淘此（cǐ）後連續3年盈利，並計劃為A股上市做準備。為（wéi）了這個目標，他甚至把工作區從望京SOHOT2小一些的辦公區搬到了望京SOHOT3，並（bìng）租下了一整層（céng）的辦公（gōng）區。

謝（xiè）文斌說（shuō）：“時間差是創業公司在巨頭麵前的優勢。隻要（yào）創業公司（sī）能在這個時（shí）間差上，通過抓住自己的特點用戶群，做（zuò）到（dào）一（yī）定規模，就做出（chū）了自身的（de）價值。”

遺憾（hàn）的是，這一連串的調整以及（jí）最後的戰線收縮（suō）並未帶來（lái）蜜淘的新生，而是更直接的從市場上消失。

正如某跨境電商高管所說：“在（zài）跨境電商領域，促銷是一個悖（bèi）論。”這在蜜淘的（de）身上得到了驗（yàn）證，當C輪融（róng）資遲遲拿（ná）不到的情況下，蜜淘再也承受不住價格戰的壓（yā）力，選擇（zé）收縮戰線（xiàn），竟成為它留在（zài）市場上最後的聲音。

此外，假貨一直是電商麵臨的最大問題，國內的淘寶就一直因假貨被人詬病（bìng），而海淘遭遇假貨的風險則（zé）更大。在假貨（huò）問題上，蜜（mì）淘當然不能幸免（miǎn）。2014年（nián）的黑色星期五，蜜（mì）淘前期花了很大功夫進行造勢，除了發放價值高達3億（yì）元的優惠（huì）券（quàn）外，還推出了現（xiàn）金紅包、收藏送禮（lǐ）、折扣紅包、秒殺紅包（bāo）等促銷活動。但在黑色星期五活動結束時，還是有不少在蜜淘上參（cān）與活（huó）動的消費者紛（fēn）紛吐槽（cáo）。

跨境電商的（de）故事該怎麽講

蜜（mì）淘如今的局麵，可能不是跨境電商市場的第一家，也絕不是最後一家。跨境電商平台未來的路怎麽走才（cái）比較穩（wěn）妥？從剛剛融資1億（yì）美元的新晉獨角獸企業——電商社區海淘平台“小紅書（shū）”和宣（xuān）稱2016年要賣到100億的網易旗下的網易考拉海購身上，似乎可以找到可能的（de）答案：社區UGC模式下的互動式購物。

目前跨境電商平台競（jìng）爭（zhēng）日益同質化（huà），成立不到（dào）3年的小紅（hóng）書從騰訊融資1億美元（yuán），其估值達到了10億美元。其（qí）業務主要包括（kuò）兩個板塊：UGC（用戶原創內容）模式的海外購物分享社區以及跨境電商“福利社”。3月29日，網易宣布旗下“考拉海購”正式上線，在2016年賣到100億元。在發布會上，網易公開了完成銷售目標的三大戰略（luè）：“榜單經濟”引導消費趨（qū）勢、“直播化運營”增強用戶參與感、“全方位場景”融入用戶生活。

仔細分析不難發現，小（xiǎo）紅書能獲得資本的認可以及考拉海購銷售目標高企，都是在（zài）走社區UGC模（mó）式下的互動式購物。假貨是電（diàn）商平台躲（duǒ）不過去的傷，這個模式有效地解決了（le）平台對假（jiǎ）貨（huò）橫行的問（wèn）題。平台可以宣傳自己賣的都是正品（pǐn），和多少家國際大（dà）品牌商合作，提供海外直郵等等，但都是一麵之詞，消費者已經麻木。而（ér）用戶產生內（nèi）容，特別（bié）是榜單經濟更能讓消（xiāo）費者認同，依托社區進（jìn）行二（èr）次傳播，依靠社交關（guān）係來（lái）為平台背（bèi）書。小紅書當（dāng）初（chū）火爆（bào）朋友圈的營銷方式，助推其迅速成名並紅火起來，有人稱：“這是一個連男人都喜歡（huān）逛的APP”。

目前而言，這（zhè）種模式是很受歡迎（yíng）的，包括洋（yáng）碼頭、蜜芽以及上麵提到的網易考拉都看到其中的亮點，相信未來會形成一種趨勢（shì）。在價格、SKU、供應鏈、品牌等要素日益趨同化時，海淘平（píng）台的競爭進入深水區，需要更貼近消費者，就像國內的電商平台一樣，在價格戰、營銷戰（zhàn）不吃香（xiāng）的戰局下，就要開始拚服務了，如何能夠增強用戶黏性，跟（gēn）消費者玩得開才是取勝的關鍵。而社區（qū）模式，正好（hǎo）是適應這（zhè）一（yī）趨勢的有效手段。

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